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Manufaktur im Konzern

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Unkonventionelle Organisationsstrukturen und eine Haltung abseits des Mainstreams können der Garant für nachhaltigen Erfolg sein

Moritz vo n Laffert, Geschäftsführer und Herausgeber Condé Nast Deutschland, Mitglied im Vorstand der Publikumszeitschriften (PZ) im VDZ

Ein ehemaliger Kollege fragte mich neulich, wann unsere Verleger, die Familie Newhouse, ihrem Unternehmen endlich eine straff und zentral organisierte und somit maximal effiziente Struktur geben würden – so wie es sich für einen amerikanischen Konzern mit rund 30.000 Mitarbeitern gehört. Nun, da war es wieder: das große Missverständnis.

Ich möchte an dieser Stelle einen Erklärungsversuch wagen und schildern, warum die scheinbar unternehmerische Unvernunft der zentrale Erfolgsfaktor eines qualitätsorientierten Hauses wie Condé Nast sein kann.

Condé Nast gibt in 24 internationalen Märkten 126 Zeitschriften heraus und ist gleichwohl mittelständisch geprägt. Maximale lokale Unabhängigkeit ist ein festgeschriebener und gelebter Unternehmensgrundsatz.

Das führt dazu, dass zum Beispiel die Vogue als die älteste und einflussreichste Modezeitschrift der Welt in jedem der 18 Länder in dem sie erscheint, eine völlig eigene Handschrift trägt. Jede Heftseite ist ein Unikat, in jedem Land. Das scheint unvernünftig – aber wir glauben fest daran, dass es so sein muss.

Ohne Frage: Condé Nast könnte global einige Renditepunkte mehr herausholen, wenn etwa die deutsche, die französische und die amerikanische Vogue ihre so enorm aufwändig produzierten Modestrecken untereinander austauschen würden. Oder wenn Glamour und Myself auf nationaler Ebene gar Teile ihrer Redaktionen zusammenlegen würden.

Aber das wäre ein kurzfristiges und trügerisches Strohfeuer der Wirtschaftlichkeit. Mittelfristig würden die Renditen sinken, weil der Leser – und auch der Werbekunde – sofort erkennen würde, dass hier ein Kompromiss zulasten der Stimmigkeit gemacht wurde.

Information, Unterhaltung und Kultur sind viel weniger  globalisierbar, als viele vielleicht angenommen – oder befürchtet haben. Und kulturelle Codes und Traditionen, nationale Eigenheiten sind nun mal die Marktbedingungen, mit denen wir es als Medienunternehmen zu tun haben. Hinzu kommt die sich soziologisch immer stärker auffächernde Gesellschaft; Milieus bilden Untermilieus mit individuellen Lebensstilen.

Lokaler Zeitgeist in jedem Magazin

Wenn wir Mode und Lebensstil zu einem erweiterten Kulturbegriff zählen, müssen sich die verschiedenen kulturellen Codes, der jeweils lokale Zeitgeist in jedem Magazin widerspiegeln, und zwar bis ins kleinste Detail.

Die Chefredakteure sind kulturelle Seismographen. Und unsere Leser sind es auch - Leser, die in keinem ihrer Lebensbereiche einen billigen Kompromiss zulassen würden, die eine geschmackssichere Beurteilungskraft haben und eine ebensolche von ihren Medien erwarten. Leser, die für ihre Ansprüche auch bereit sind, zu bezahlen. Sie akzeptieren zu Recht nur das, von dem sie spüren, dass es für sie ganz persönlich gemacht wurde.

Langfristigkeit und Qualität

Aber zurück zu dem üblichen Missverständnis: Es wäre gelogen, zu behaupten, dass wirtschaftlicher Erfolg für ein Haus wie Condé Nast keine Rolle spielt. Im Gegenteil! Auch für uns ist wirtschaftliche Freiheit die Grundlage zu publizistischer Freiheit und Unabhängigkeit und zu weiterem Wachstum. Und das gilt es auszubauen.

Der Weg zum Erfolg führt mit einem extrem langfristigen Blick der Verlegerfamilie über eine seit Jahrzehnten felsenfest verankerte Philosophie, für die es keiner Powerpoint-Strategie-Präsentationen bedarf, weil sie klarer nicht sein könnte: Sie lautet: „Obsession with Quality“

Das Streben nach kompromissloser Exzellenz – in der Kreation, in der journalistischen und kaufmännischen Exekution– dominiert jede Nuance der Arbeit bei Condé Nast.

Zugleich wirkt diese eindeutige Grundmaxime für sich selbst wie ein Katalysator. Denn sie bindet „Qualitätsgaranten“ an uns – die besten Mitarbeiter, Chefredakteure und Weltklasse-Fotografen. Annie Leibowitz, Patrick Demarchelier, Helmut Newton, Mario Testino, Peter Lindbergh, um nur einige wenige zu nennen. Sie alle waren oder sind mit unserem Hause eng verbunden, weil wir ihre Arbeit schätzen, ihrer Kreativität eine würdige und verlässliche Plattform bieten und aus dieser Verantwortung heraus nicht den Anflug einer Fehlertoleranz im kreativen und im produktionstechnischen Ablauf dulden.

Verlegen als Kunsthandwerk

Dennoch: diese Nähe zum Kunsthandwerk, zur Manufaktur – dieser Qualitätsfokus, diese Liebe zum Detail. Ist sie vorstellbar in einer anderen Organisationsform als in einer mittelständischen, verlegergeprägten und auf äußerste Langfristigkeit angelegten Kultur? Ich meine: eher nicht.

Klar ist bei alledem, dass dem Mittelstand auch nicht selten natürliche Grenzen gesetzt sind. Hier haben wir das Privileg, einen privat geführten und finanzstarken Konzern im Hintergrund zu haben, der mehr ist als unsere Bank. Er ist vor allem unsere moralische Stütze. Durch die Einfachheit seiner strategischen Orientierung mit dem Fokus auf Langfristigkeit und ausschließliche Spitzenqualität, überträgt er unausgesprochen jedem Mitarbeiter weltweit die gleiche Haltung und die gleiche Wertebasis:

Es ist genau diese Kombination aus lokal kreativem, mittelständischem Kunsthandwerk mit extrem hohem Identifikations-Potential auf der einen Seite und internationaler Kraft und Größe auf der anderen Seite, die sich letztendlich auszahlt. Freilich, es gehört eine Spur Mut und Bereitschaft zum Vertrauen dazu, ein großes Unternehmen so zu führen. Für Condé Nast und sicherlich auch für andere Medienunternehmen ist es seit über 100 Jahren und auch ganz aktuell der Weg des Erfolges.