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Handeln und Wandeln: Die Zeitschriftenbranche erfindet sich neu

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Die Krise ist vorüber – der Strukturwandel aber bleibt. Die Zeitschriftenbranche muss ihn als Chance begreifen und auf Innovation in Print und Digital setzen

Gregor Vogelsang, Geschäftsführer, COO, der Burda Magazine Holding

Das Schlimmste ist vorüber: Der Auflagenschwund verlangsamt sich, die Anzeigenumsätze wachsen laut Herbstumfrage des VDZ wieder, immerhin über vier Prozent brutto für die Publikumszeitschriften. Für die Fachzeitschriften lag das Plus bei 1,3 Prozent. Das Jahr 2009, Annus Horribilis der Zeitschriftenbranche, verblasst allmählich hinter dem Horizont. Es kehrt der Optimismus zurück, nicht zuletzt, weil Viele gute Zahlen auf der „Bottom Line“ melden konnten. Zwischen acht und zehn Prozent liegen die EBITDA-Umsatzrenditen der großen Verlagshäuser. Für ein Krisenjahr nicht schlecht. Und: In Deutschland lesen immer noch über 60 Millionen Menschen eine Zeitschrift. Die Reichweite der Zeitschriften ist mit über 90 Prozent in der Bevölkerung ab 14 Jahren fast gleichauf mit der des Fernsehens. All das zeigt, dass Zeitschriften noch lange kein Auslaufmodell sind.

„Aber“, so sagt uns ein Verlagsmanager, „ich spüre, dass der gerade noch vorhandene Wille zum Wandel erlahmt, denn es ist ein Plateau erreicht, auf dem es sich auch gut leben lässt.“ In der Tat: Selbst bei sinkenden oder stabilen Umsätzen lässt sich das Zeitschriftengeschäft über Kosten-Optimierung noch auf Jahre, vielleicht Jahrzehnte hinweg erfolgreich betreiben. Auf der einen Seite ist das gut – auf der anderen ist es das nicht, denn die Branche steckt tief im Strukturwandel. Schon der Werbemarkt illustriert das: Im Jahr 2009 sind die nominalen Anzeigenumsätze der Zeitschriften um bis zu 17 Prozent gesunken. Außerdem koppeln sie sich weiter vom Werbemarkt und von der Entwicklung in TV und Online ab, die beide in 2010 netto deutlich stärker wachsen werden als die Zeitschriften.

Viel Substanz

Dieser Strukturwandel ist nichts Schlechtes. Viele Branchen, die zu den wichtigsten Anzeigenkunden der Zeitschriften gehören, durchlaufen ihn permanent: Automobil, Telekommunikation, Informationstechnologie und Finanzen befinden sich seit Jahren und Jahrzehnten im Umbruch. Das Fernsehen bewegt sich mit Hochgeschwindigkeit darauf zu: Einer Studie von Booz&Company zufolge werden bis zu 30 Prozent der zukünftigen Umsätze im Fernseh- und Videomarkt an den etablierten Sendern vorbeigehen.

Der Strukturwandel der Zeitschriftenbranche bedeutet nicht das Ende der gedruckten Zeitschrift. Der Blick auf den schrumpfenden Zeitschriftenmarkt verstellt die Sicht darauf, dass sich 2009 und 2010 einige Segmente sehr positiv entwickelt haben, dazu gehören Wohnen und Garten, Kinder oder 14-tägige Frauentitel. Titel dieser Segmente zeichnen sich durch eine starke innere Substanz laut Einschätzung ihrer Leserinnen und Leser aus. Dies zeigen über 12.000 Beurteilungen von fast 100 Zeitschriften aus sieben Segmenten in einer Repräsentativbefragung von Zeitschriftenleserinnen und -lesern, die Booz&Company und der Medienforschungsspezialist d.core aktuell durchgeführt haben. Diese Substanz liegt in einem hohen Maß an Vertrauen, emotionaler Bindung, Wertigkeit und Nutzen der starken Titel. Und das auch in Segmenten, die gemeinhin als „besonders gefährdet“ gelten, wie etwa den Wirtschafts- und Computerzeitschriften. Besonders positiv ist dabei, dass die befragten Leserinnen und Leser den Zeitschriften auch ein hohes  otenzial in der digitalen Welt bescheinigen. Das zeigt: Sie wissen genau, ob ein Titel ihnen „etwas bringt“, und honorieren das mit Loyalität, ob am Kiosk oder am PC. Es mag also stimmen, wenn ein von uns befragter Verlagslenker sagt: „Wir haben kein Nachfrageproblem, wir haben ein Angebotsproblem.“ Er und viele seiner Kollegen erwarten von sich und ihrer Branche in Zukunft mehr verlegerischen Mut, mehr innovatives Handeln und eine höhere Toleranz für Fehler: „Konsumgüter leben bestens mit Flop-Raten von 70 Prozent. Bei uns wird aus jedem Flop ein Drama“.

Strukturwandel ist die Zeit für solche Verlage, die den Mut und die Mittel haben, aus ihren Angeboten Ausgezeichnetes zu machen. Er ist der Beginn einer Aus-Differenzierung in der Branche, in der sich die Spreu vom Weizen trennt. Die Besten werden sich vor allem in drei Bereichen auszeichnen: in der „Nutzung ihrer Nutzer“, im besseren Verkauf der besseren Kommunikations- Idee und in der organischen Digitalisierung ihrer Zeitschriften.

Wissen besser vernetzen

Wir stehen erst am Anfang des Konsumenten-Zeitalters, in dem zum Beispiel mit viralen Mitteln über Erfolg oder Misserfolg eines Produkts entschieden wird. „Consumer Insight“ ist die Währung dieses Zeitalters. Der Kontakt zu und das Wissen um Millionen von Nutzern ist ein Vorteil, den Verlage zum Beispiel gegenüber den Fernsehsendern besitzen. Das Kernproblem ist: Yahoo hat über 800 Interaktionen mit einem Unique Visitor pro Monat. Die New York Times mit einem Leser gerade mal 45. Und während Yahoo das misst, weiß die New York Times nur über mühsame Untersuchungen, dass sie diese 45 Interaktionen hat. Ein anderes Beispiel: Der junge Google-Spezialist im Vertrieb eines deutschen Verlages, der über Traffic-Optimierung eine Menge Wissen über die Nutzer des Verlages sammelt, hat nicht ein einziges Mal mit den Redaktionen oder der Anzeigenabteilung über sein Wissen gesprochen. Verlage wissen vielleicht viel über ihre Nutzer, Abonnenten, Leserinnen und Leser, aber sie vernetzen deren Wissen noch immer zu wenig, um s e loyaler zu machen, um noch bessere Zeitschriften zu machen oder um ihren Werbeverkauf zu stärken.

Denn dieses Wissen wird immer wichtiger im Anzeigenverkauf sein: „Jede Anzeige wird härter verkauft,“ sagt ein Verleger in unserem Gespräch. Stimmt, aber in Zukunft geht es immer weniger um Verkauf von Anzeigenseiten. Werbung wandelt sich vom Senden von Botschaften an Konsumenten zum Zuhören und Lernen von ihnen, von der Kampagne zur Kommunikation. Noch sind viele Verlage nicht in der Lage, ihre Kunden gut in dieser neuen Welt zu begleiten. Es fehlen Fähigkeiten und Knowhow. Die gute Nachricht ist: Das fehlt auch Kunden, Agenturen und der Konkurrenz im TV. Aber selbst ein von Technologie und Skaleneffekten dominiertes Unternehmen wie Google hat massiv im personalintensiven Verkauf mit Kundenbranchen-erfahrenen Verkäufern aufgerüstet: „Weil wir am Ende nur über die Schulung unserer Kunden und die besseren Ideen Erfolg haben.“ Die Kombination aus messbaren Interaktionen mit Konsumenten, einem tief in der Kundenbranche verankerten Verkauf und guten Ideen kann Gänsehaut erzeugen. Aber: Verlage können das auch. Si  müssen dafür neue Talente aufbauen, endlich ernsthaft in den Wettlauf um Consumer Insights einsteigen und vor allem: besser über sich reden. „Der Negativ-Spin rund um Print ist ein Hindernis für uns, um mehr Geld in die Branche zu lenken“, sagt uns der Geschäftsführer einer führenden Mediaagentur.

Das wird noch wichtiger, wenn sich der Fokus der Verlage von anorganischer wieder mehr zu organischer Digitalisierung, der Verlängerung ihrer Marken in die digitale Bezahl-Welt der Tablet- PCs und E-Reader verlagert. Noch ist der Markt klein – etwa rund 800.000 verkaufte Tablet-PCs und E-Reader werden für 2010 prognostiziert, im Vergleich zu rund 60 Millionen Leserinnen und Lesern. Das wird sich schnell ändern: 2011 sollen mehr als 35 Konkurrenzgeräte zum iPad auf den Markt kommen. In China sind laut Branchenkennern Kapazitäten für 40 Millionen Lesegeräte reserviert worden. Die Herausforderung wird sein, kein wertzerstörendes Geschäfts- und Preismodell wie im Web zuzulassen. Die Möglichkeit, Web, Smartphone, Print und Tablet-PC zu kombinieren, erlaubt mehr Wertschöpfung durch völlig neue Preis- und Produktbündel. Richtig ist daher der Versuch amerikanischer Verlage, auf den Multimediageräten Premium-Produkte oberhalb der Print-Ausgabe zu etablieren. Das heißt auch, dass die digitalen Zeitschriften noch viel b sser emotionalisieren müssen. Darin enttäuschen die meisten iPad-Angebote bisher. Der Preis wird sich nämlich nicht mehr nach der Plattform, sondern nach Inhalt, emotionalen und funktionalen Qualitäten (z.B. Video, Interaktivität und Nutzung im sozialen Netzwerk) richten. Möglicherweise wird es eine Verwertungskette wie im Film geben, wo Veröffentlichungszeitpunkt und Exklusivität über den Preis entscheiden.

Der Strukturwandel in der Zeitschriftenbranche wird weiter gehen. Er wird dazu führen, dass sich in der Branche stärker denn je die Spreu vom Weizen trennt. Wer sich differenziert, wird zu den Gewinnern gehören – dafür braucht es vor allem mehr Mut, neues Talent und eine Führung der Branche, die Gutes tut und mehr darüber redet.